Questões de Concurso

Atenção: Para responder às questões de números 6 a 10, considere o texto abaixo.

    Pintor e desenhista, Van Gogh compôs um dos mais renomados conjuntos de obras de arte do acervo da história das artes plásticas mundiais.
    Influenciou, direta ou indiretamente, a produção de sucessivas gerações de artistas, e, em razão da tragicidade de sua existência, tornou-se um modelo, uma espécie de paradigma de personalidade artística criadora.
    De vida interior intensa e conturbada, a ele foi impossível uma existência regular, dentro de padrões. Em sua atividade artística, tardia e extraordinariamente breve (quando morreu, contava apenas 37 anos de idade), Van Gogh encontrou somente a frustração e a indiferença entre seus contemporâneos. Suas telas, se não eram destruídas ou vilipendiadas, eram guardadas em porões e depósitos como qualquer entulho.
    Triste ironia, considerando-se que hoje acompanhamos pelos noticiários internacionais os leilões de suas obras, arrematadas por colecionadores do mundo todo a preços vultosos.
    Dele, como artista, ou mesmo de sua obra, já não se deve falar, visto que ingressaram, indiscutivelmente, no rol dos inquestionáveis tesouros humanos. No entanto, no interior mesmo do mundo objetivo da cultura, ao qual sua pintura se integra, seu legado poderia ser utilizado, como modelo ou premissa, para a análise de inúmeras questões − sociais ou estéticas − que envolvem a arte contemporaneamente.

(Adaptado de João Werner. Ensaios sobre arte e estética.
Formato ebook)

Atenção: Para responder às questões de números 1 a 5, considere o texto abaixo

    Em 8 de outubro de 2010 a terra tremeu como jamais se havia visto em Mara Rosa, cidade com 10 mil habitantes no norte de Goiás. Passava um pouco das 5 da tarde daquela sextafeira e as pessoas se preparavam para o fim de semana quando o chão balançou tão intensamente a ponto de se tornar difícil ficar em pé. Menos de um minuto mais tarde, os reflexos desse terremoto de magnitude 5, um dos mais fortes registrados no país nos últimos 30 anos, haviam percorrido 250 quilômetros e alcançado Brasília, onde alguns prédios chegaram a ser desocupados.
    Nas semanas seguintes, Lucas Barros, chefe do Observatório Sismológico da Universidade de Brasília (UnB), e sua equipe instalaram sismógrafos em Mara Rosa e nos municípios vizinhos. Em seis meses, outros 800 sismos, menos intensos, ocorreram ali e ajudaram a determinar a causa direta do desassossego da terra naquela região. Bem abaixo de Mara Rosa, a uns três quilômetros de profundidade, há uma extensa rachadura na crosta terrestre, a camada mais rígida e externa do planeta. E, ao longo dessa fratura que se estende por cinco quilômetros, as rochas haviam se deslocado, fazendo a terra tremer.
    A identificação dessa fratura não chegou a surpreender o grupo da UnB. Mara Rosa e outros municípios do norte de Goiás e do sul de Tocantins se encontram em uma região geologicamente instável: a zona sísmica Goiás-Tocantins, que concentra 10% dos terremotos do Brasil. Parte dos geólogos atribui a elevada frequência de tremores nessa área − uma das nove zonas sísmicas delimitadas no país − à proximidade com o Lineamento Transbrasiliano, uma extensa cicatriz na crosta terrestre que cruza o Brasil e, do outro lado do Atlântico, continua na África.
    Mas nem todos concordam. Muitas vezes a localização dos tremores não coincide com a desse conjunto de falhas e, em certos trechos dele, nunca se detectaram tremores.

(Adaptado de Igor Zolnerkvic e Ricardo Zorzeto. Disponível em:
www.revista.pesquisa.fapesp.br/2013/05/14/por-que-aterratreme-
no-brasil/. Acesso em 24/07/2013)

Atenção: Para responder às questões de números 36 a 42, considere o texto abaixo.

    A cidade de Goiás, antiga Villa-Boa de Goyaz, que até o ano de 1933 ostentou a condição de capital do Estado, surgiu das povoações fundadas, em 1926, pelo explorador paulista Bartolomeu Bueno, o filho. Nascida em decorrência do ciclo do ouro, a cidade atingiu o auge durante o século XVIII.
    A partir desse período, o seu núcleo central foi assumindo aparência arquitetônica própria, que ainda hoje conserva, num estilo colonial condizente com as condições da região.
    Encravada às margens do rio Vermelho, num vale cercado por colinas, impossibilitada fisicamente de expandir-se, a cidade acabou por assumir um ar romântico imposto por contingências históricas e por força de sua situação geográfica.
    Privilegiada no sentido de colocar as pessoas em contato permanente com os elementos da natureza, esse aspecto foi acentuado por seus riachos cristalinos e sua vegetação peculiar, suas ruas sinuosas e irregulares, suas ladeiras pedregosas, seus tortuosos e misteriosos becos, seus muros de pedra. Esses mesmos muros de pedra que alimentaram as lendas sobre os escravos que os construíram e sobre a existência de tesouros em pepita e ouro em pó, escondidos em suas fendas. Lendas que provocavam a imaginação das crianças, juntamente com os outros casos que os mais velhos contavam ao cair da noite, revivendo as tradições tribais, tanto da África quanto de nossos aborígenes.
    Esse costume de os mais velhos contarem casos às crianças, ao entardecer, é um fato psicológico que deve ser realçado como elemento provocador, por excelência, da imaginação criadora dos vilaboenses.
    O “contar casos” se constituiu numa tradição familiar de nossos ancestrais que Cora Coralina faz reviver em sua obra com toda pujança de seu poder criador.
    Em seus poemas encontramos o estilo oral desses “casos”, sem invencionices literárias, gravados com a aparente simplicidade que caracteriza a sua obra poética.

(Adaptado da apresentação de: Cora Coralina. Vintém de
cobre: meias confissões de Aninha. 8. ed. S.Paulo: Global,
2001. p. 6 e 7)

O tempo não para

O processo é conhecido. Os custos crescem, os competidores avançam, e os acionistas querem resultados. Saída: renovar os quadros. Leia-se: livrar-se dos funcionários mais velhos e caros, contratar jovens efebos, com muita vontade e pequeno salário. Dito e feito. Então, o trabalho emperra, os clientes reclamam, mas a planilha de custos fala mais alto. Assim tem sido: a cada crise, interna ou externa, as empresas rejuvenescem seus quadros. Alguns observadores batizaram o processo de “juniorização”.
    Uma empresa “juniorizada” salta aos olhos. Antes, o escritório, silencioso e solene, era dominado por calvícies e cabelos brancos. Seis meses depois, o nível de ruído aumentou, e uma horda juvenil se estabeleceu. Foram-se as regras e procedimentos, substituídos por um frenesi frequentemente confundido com agilidade e produtividade. O mais importante é, porém, que a folha de pagamento foi reduzida. Inferno na Terra, paz no Olimpo corporativo.
    Renovar sistematicamente os quadros é um princípio de gestão importante para as empresas. Profissionais mais jovens trazem novas ideias, colocam em xeque processos anacrônicos e ajudam a evitar que a empresa envelheça e perca o contato com as mudanças em seu ambiente de negócios. A renovação, realizada na medida certa, traz efeitos positivos.
    A juniorização, por ser realizada com o propósito de reduzir custos, compromete a qualidade da gestão e põe em risco o futuro das companhias. Vista como panaceia, evita que a empresa trate de questões mais substantivas, relacionadas ao seu modelo de negócios e às suas práticas de gestão.
    Além disso, a juniorização segue na contramão da demografia. O Brasil está envelhecendo. Nas próximas décadas, as empresas terão de lidar com quadros profissionais cada vez mais maduros. Uma pesquisa recente, realizada pela consultoria PwC e a FGV-Eaesp, instituição à qual este escriba está ligado, procurou avaliar como o mundo corporativo se prepara para o fenômeno. Foram ouvidas mais de cem empresas, de diversos segmentos da economia. Algumas conclusões são preocupantes.
    Em primeiro lugar, menos de 40% das organizações pesquisadas reconhecem que quadros mais maduros podem constituir alternativa à escassez de talentos. Consequentemente, a maioria das empresas não possui mecanismos para atrair e manter tais quadros. Em segundo lugar, as companhias reconhecem: profissionais mais maduros possuem competências valiosas, relacionadas à capacidade de realizar diagnósticos e resolver problemas, além de apresentar maior equilíbrio emocional. Paradoxalmente, elas não contam com modelos de gestão de carreira que facilitem os processos pelos quais tais características poderiam ser mais bem exploradas. Em terceiro lugar, há poucas iniciativas para garantir maior qualidade de vida e para ter quadros mais saudáveis no futuro. Há também poucas ações para acomodar o perfil e as necessidades dos profissionais próximos da aposentadoria.

(Adaptado de: Thomaz Wood Jr., CartaCapital, 21/04/2013,
www.cartacapital.com.br/sociedade/o-tempo-nao-para)

O tempo não para

O processo é conhecido. Os custos crescem, os competidores avançam, e os acionistas querem resultados. Saída: renovar os quadros. Leia-se: livrar-se dos funcionários mais velhos e caros, contratar jovens efebos, com muita vontade e pequeno salário. Dito e feito. Então, o trabalho emperra, os clientes reclamam, mas a planilha de custos fala mais alto. Assim tem sido: a cada crise, interna ou externa, as empresas rejuvenescem seus quadros. Alguns observadores batizaram o processo de “juniorização”.
    Uma empresa “juniorizada” salta aos olhos. Antes, o escritório, silencioso e solene, era dominado por calvícies e cabelos brancos. Seis meses depois, o nível de ruído aumentou, e uma horda juvenil se estabeleceu. Foram-se as regras e procedimentos, substituídos por um frenesi frequentemente confundido com agilidade e produtividade. O mais importante é, porém, que a folha de pagamento foi reduzida. Inferno na Terra, paz no Olimpo corporativo.
    Renovar sistematicamente os quadros é um princípio de gestão importante para as empresas. Profissionais mais jovens trazem novas ideias, colocam em xeque processos anacrônicos e ajudam a evitar que a empresa envelheça e perca o contato com as mudanças em seu ambiente de negócios. A renovação, realizada na medida certa, traz efeitos positivos.
    A juniorização, por ser realizada com o propósito de reduzir custos, compromete a qualidade da gestão e põe em risco o futuro das companhias. Vista como panaceia, evita que a empresa trate de questões mais substantivas, relacionadas ao seu modelo de negócios e às suas práticas de gestão.
    Além disso, a juniorização segue na contramão da demografia. O Brasil está envelhecendo. Nas próximas décadas, as empresas terão de lidar com quadros profissionais cada vez mais maduros. Uma pesquisa recente, realizada pela consultoria PwC e a FGV-Eaesp, instituição à qual este escriba está ligado, procurou avaliar como o mundo corporativo se prepara para o fenômeno. Foram ouvidas mais de cem empresas, de diversos segmentos da economia. Algumas conclusões são preocupantes.
    Em primeiro lugar, menos de 40% das organizações pesquisadas reconhecem que quadros mais maduros podem constituir alternativa à escassez de talentos. Consequentemente, a maioria das empresas não possui mecanismos para atrair e manter tais quadros. Em segundo lugar, as companhias reconhecem: profissionais mais maduros possuem competências valiosas, relacionadas à capacidade de realizar diagnósticos e resolver problemas, além de apresentar maior equilíbrio emocional. Paradoxalmente, elas não contam com modelos de gestão de carreira que facilitem os processos pelos quais tais características poderiam ser mais bem exploradas. Em terceiro lugar, há poucas iniciativas para garantir maior qualidade de vida e para ter quadros mais saudáveis no futuro. Há também poucas ações para acomodar o perfil e as necessidades dos profissionais próximos da aposentadoria.

(Adaptado de: Thomaz Wood Jr., CartaCapital, 21/04/2013,
www.cartacapital.com.br/sociedade/o-tempo-nao-para)