Questões de Concurso

Atenção: Para responder às questões de números 36 a 42, considere o texto abaixo.

    A cidade de Goiás, antiga Villa-Boa de Goyaz, que até o ano de 1933 ostentou a condição de capital do Estado, surgiu das povoações fundadas, em 1926, pelo explorador paulista Bartolomeu Bueno, o filho. Nascida em decorrência do ciclo do ouro, a cidade atingiu o auge durante o século XVIII.
    A partir desse período, o seu núcleo central foi assumindo aparência arquitetônica própria, que ainda hoje conserva, num estilo colonial condizente com as condições da região.
    Encravada às margens do rio Vermelho, num vale cercado por colinas, impossibilitada fisicamente de expandir-se, a cidade acabou por assumir um ar romântico imposto por contingências históricas e por força de sua situação geográfica.
    Privilegiada no sentido de colocar as pessoas em contato permanente com os elementos da natureza, esse aspecto foi acentuado por seus riachos cristalinos e sua vegetação peculiar, suas ruas sinuosas e irregulares, suas ladeiras pedregosas, seus tortuosos e misteriosos becos, seus muros de pedra. Esses mesmos muros de pedra que alimentaram as lendas sobre os escravos que os construíram e sobre a existência de tesouros em pepita e ouro em pó, escondidos em suas fendas. Lendas que provocavam a imaginação das crianças, juntamente com os outros casos que os mais velhos contavam ao cair da noite, revivendo as tradições tribais, tanto da África quanto de nossos aborígenes.
    Esse costume de os mais velhos contarem casos às crianças, ao entardecer, é um fato psicológico que deve ser realçado como elemento provocador, por excelência, da imaginação criadora dos vilaboenses.
    O “contar casos” se constituiu numa tradição familiar de nossos ancestrais que Cora Coralina faz reviver em sua obra com toda pujança de seu poder criador.
    Em seus poemas encontramos o estilo oral desses “casos”, sem invencionices literárias, gravados com a aparente simplicidade que caracteriza a sua obra poética.

(Adaptado da apresentação de: Cora Coralina. Vintém de
cobre: meias confissões de Aninha. 8. ed. S.Paulo: Global,
2001. p. 6 e 7)

O tempo não para

O processo é conhecido. Os custos crescem, os competidores avançam, e os acionistas querem resultados. Saída: renovar os quadros. Leia-se: livrar-se dos funcionários mais velhos e caros, contratar jovens efebos, com muita vontade e pequeno salário. Dito e feito. Então, o trabalho emperra, os clientes reclamam, mas a planilha de custos fala mais alto. Assim tem sido: a cada crise, interna ou externa, as empresas rejuvenescem seus quadros. Alguns observadores batizaram o processo de “juniorização”.
    Uma empresa “juniorizada” salta aos olhos. Antes, o escritório, silencioso e solene, era dominado por calvícies e cabelos brancos. Seis meses depois, o nível de ruído aumentou, e uma horda juvenil se estabeleceu. Foram-se as regras e procedimentos, substituídos por um frenesi frequentemente confundido com agilidade e produtividade. O mais importante é, porém, que a folha de pagamento foi reduzida. Inferno na Terra, paz no Olimpo corporativo.
    Renovar sistematicamente os quadros é um princípio de gestão importante para as empresas. Profissionais mais jovens trazem novas ideias, colocam em xeque processos anacrônicos e ajudam a evitar que a empresa envelheça e perca o contato com as mudanças em seu ambiente de negócios. A renovação, realizada na medida certa, traz efeitos positivos.
    A juniorização, por ser realizada com o propósito de reduzir custos, compromete a qualidade da gestão e põe em risco o futuro das companhias. Vista como panaceia, evita que a empresa trate de questões mais substantivas, relacionadas ao seu modelo de negócios e às suas práticas de gestão.
    Além disso, a juniorização segue na contramão da demografia. O Brasil está envelhecendo. Nas próximas décadas, as empresas terão de lidar com quadros profissionais cada vez mais maduros. Uma pesquisa recente, realizada pela consultoria PwC e a FGV-Eaesp, instituição à qual este escriba está ligado, procurou avaliar como o mundo corporativo se prepara para o fenômeno. Foram ouvidas mais de cem empresas, de diversos segmentos da economia. Algumas conclusões são preocupantes.
    Em primeiro lugar, menos de 40% das organizações pesquisadas reconhecem que quadros mais maduros podem constituir alternativa à escassez de talentos. Consequentemente, a maioria das empresas não possui mecanismos para atrair e manter tais quadros. Em segundo lugar, as companhias reconhecem: profissionais mais maduros possuem competências valiosas, relacionadas à capacidade de realizar diagnósticos e resolver problemas, além de apresentar maior equilíbrio emocional. Paradoxalmente, elas não contam com modelos de gestão de carreira que facilitem os processos pelos quais tais características poderiam ser mais bem exploradas. Em terceiro lugar, há poucas iniciativas para garantir maior qualidade de vida e para ter quadros mais saudáveis no futuro. Há também poucas ações para acomodar o perfil e as necessidades dos profissionais próximos da aposentadoria.

(Adaptado de: Thomaz Wood Jr., CartaCapital, 21/04/2013,
www.cartacapital.com.br/sociedade/o-tempo-nao-para)

O tempo não para

O processo é conhecido. Os custos crescem, os competidores avançam, e os acionistas querem resultados. Saída: renovar os quadros. Leia-se: livrar-se dos funcionários mais velhos e caros, contratar jovens efebos, com muita vontade e pequeno salário. Dito e feito. Então, o trabalho emperra, os clientes reclamam, mas a planilha de custos fala mais alto. Assim tem sido: a cada crise, interna ou externa, as empresas rejuvenescem seus quadros. Alguns observadores batizaram o processo de “juniorização”.
    Uma empresa “juniorizada” salta aos olhos. Antes, o escritório, silencioso e solene, era dominado por calvícies e cabelos brancos. Seis meses depois, o nível de ruído aumentou, e uma horda juvenil se estabeleceu. Foram-se as regras e procedimentos, substituídos por um frenesi frequentemente confundido com agilidade e produtividade. O mais importante é, porém, que a folha de pagamento foi reduzida. Inferno na Terra, paz no Olimpo corporativo.
    Renovar sistematicamente os quadros é um princípio de gestão importante para as empresas. Profissionais mais jovens trazem novas ideias, colocam em xeque processos anacrônicos e ajudam a evitar que a empresa envelheça e perca o contato com as mudanças em seu ambiente de negócios. A renovação, realizada na medida certa, traz efeitos positivos.
    A juniorização, por ser realizada com o propósito de reduzir custos, compromete a qualidade da gestão e põe em risco o futuro das companhias. Vista como panaceia, evita que a empresa trate de questões mais substantivas, relacionadas ao seu modelo de negócios e às suas práticas de gestão.
    Além disso, a juniorização segue na contramão da demografia. O Brasil está envelhecendo. Nas próximas décadas, as empresas terão de lidar com quadros profissionais cada vez mais maduros. Uma pesquisa recente, realizada pela consultoria PwC e a FGV-Eaesp, instituição à qual este escriba está ligado, procurou avaliar como o mundo corporativo se prepara para o fenômeno. Foram ouvidas mais de cem empresas, de diversos segmentos da economia. Algumas conclusões são preocupantes.
    Em primeiro lugar, menos de 40% das organizações pesquisadas reconhecem que quadros mais maduros podem constituir alternativa à escassez de talentos. Consequentemente, a maioria das empresas não possui mecanismos para atrair e manter tais quadros. Em segundo lugar, as companhias reconhecem: profissionais mais maduros possuem competências valiosas, relacionadas à capacidade de realizar diagnósticos e resolver problemas, além de apresentar maior equilíbrio emocional. Paradoxalmente, elas não contam com modelos de gestão de carreira que facilitem os processos pelos quais tais características poderiam ser mais bem exploradas. Em terceiro lugar, há poucas iniciativas para garantir maior qualidade de vida e para ter quadros mais saudáveis no futuro. Há também poucas ações para acomodar o perfil e as necessidades dos profissionais próximos da aposentadoria.

(Adaptado de: Thomaz Wood Jr., CartaCapital, 21/04/2013,
www.cartacapital.com.br/sociedade/o-tempo-nao-para)

A respeito das estruturas linguísticas do texto acima, julgue os itens seguintes.

Atenção: Para responder às questões de números 8 a 12, considere o texto abaixo.

    A sociedade de consumo se construiu sobre o “visível”, com o desenvolvimento das lojas de departamentos e, depois, dos supermercados, baseando-se neste princípio: mostrar, sugerir, instigar e seduzir. Nas lojas tradicionais, os produtos se encontravam nos fundos da loja e, a pedido do cliente, o vendedor os trazia. As lojas de departamentos foram as primeiras a “mostrar”, conforme Zola, no século XIX, descreveu de forma extraordinária em seus romances.
    Em seguida, os supermercados estenderam esse princípio; as mercadorias são não apenas visíveis, mas também apreensíveis, o consumidor já não precisa do vendedor para se servir. A visibilidade do produto se torna então um fator-chave: para ser vendido, o produto deve ser visto, e, quanto mais é visto, mais é vendido, as vendas das prateleiras que estão no nível dos olhos do comprador são superiores àquelas dos outros níveis.
    Conforme John Berger, no livro Modos de Ver: “em nenhuma outra forma de sociedade na história houve tal concentração de imagens, tal densidade de mensagens visuais”. A exibição dos produtos foi acompanhada de um fluxo de imagens destinado a facilitar seu escoamento: a publicidade invadiu as revistas, as ruas, a televisão e agora a tela do computador.

(Adaptado de TISSIER-DESBORDES, Elisabeth. Consumir
para ser visto: criação de si ou alienação?, São Paulo,
Fap-Unifesp, p. 227-228)