Questões de Concurso

O tempo não para

O processo é conhecido. Os custos crescem, os competidores avançam, e os acionistas querem resultados. Saída: renovar os quadros. Leia-se: livrar-se dos funcionários mais velhos e caros, contratar jovens efebos, com muita vontade e pequeno salário. Dito e feito. Então, o trabalho emperra, os clientes reclamam, mas a planilha de custos fala mais alto. Assim tem sido: a cada crise, interna ou externa, as empresas rejuvenescem seus quadros. Alguns observadores batizaram o processo de “juniorização”.
    Uma empresa “juniorizada” salta aos olhos. Antes, o escritório, silencioso e solene, era dominado por calvícies e cabelos brancos. Seis meses depois, o nível de ruído aumentou, e uma horda juvenil se estabeleceu. Foram-se as regras e procedimentos, substituídos por um frenesi frequentemente confundido com agilidade e produtividade. O mais importante é, porém, que a folha de pagamento foi reduzida. Inferno na Terra, paz no Olimpo corporativo.
    Renovar sistematicamente os quadros é um princípio de gestão importante para as empresas. Profissionais mais jovens trazem novas ideias, colocam em xeque processos anacrônicos e ajudam a evitar que a empresa envelheça e perca o contato com as mudanças em seu ambiente de negócios. A renovação, realizada na medida certa, traz efeitos positivos.
    A juniorização, por ser realizada com o propósito de reduzir custos, compromete a qualidade da gestão e põe em risco o futuro das companhias. Vista como panaceia, evita que a empresa trate de questões mais substantivas, relacionadas ao seu modelo de negócios e às suas práticas de gestão.
    Além disso, a juniorização segue na contramão da demografia. O Brasil está envelhecendo. Nas próximas décadas, as empresas terão de lidar com quadros profissionais cada vez mais maduros. Uma pesquisa recente, realizada pela consultoria PwC e a FGV-Eaesp, instituição à qual este escriba está ligado, procurou avaliar como o mundo corporativo se prepara para o fenômeno. Foram ouvidas mais de cem empresas, de diversos segmentos da economia. Algumas conclusões são preocupantes.
    Em primeiro lugar, menos de 40% das organizações pesquisadas reconhecem que quadros mais maduros podem constituir alternativa à escassez de talentos. Consequentemente, a maioria das empresas não possui mecanismos para atrair e manter tais quadros. Em segundo lugar, as companhias reconhecem: profissionais mais maduros possuem competências valiosas, relacionadas à capacidade de realizar diagnósticos e resolver problemas, além de apresentar maior equilíbrio emocional. Paradoxalmente, elas não contam com modelos de gestão de carreira que facilitem os processos pelos quais tais características poderiam ser mais bem exploradas. Em terceiro lugar, há poucas iniciativas para garantir maior qualidade de vida e para ter quadros mais saudáveis no futuro. Há também poucas ações para acomodar o perfil e as necessidades dos profissionais próximos da aposentadoria.

(Adaptado de: Thomaz Wood Jr., CartaCapital, 21/04/2013,
www.cartacapital.com.br/sociedade/o-tempo-nao-para)

O tempo não para

O processo é conhecido. Os custos crescem, os competidores avançam, e os acionistas querem resultados. Saída: renovar os quadros. Leia-se: livrar-se dos funcionários mais velhos e caros, contratar jovens efebos, com muita vontade e pequeno salário. Dito e feito. Então, o trabalho emperra, os clientes reclamam, mas a planilha de custos fala mais alto. Assim tem sido: a cada crise, interna ou externa, as empresas rejuvenescem seus quadros. Alguns observadores batizaram o processo de “juniorização”.
    Uma empresa “juniorizada” salta aos olhos. Antes, o escritório, silencioso e solene, era dominado por calvícies e cabelos brancos. Seis meses depois, o nível de ruído aumentou, e uma horda juvenil se estabeleceu. Foram-se as regras e procedimentos, substituídos por um frenesi frequentemente confundido com agilidade e produtividade. O mais importante é, porém, que a folha de pagamento foi reduzida. Inferno na Terra, paz no Olimpo corporativo.
    Renovar sistematicamente os quadros é um princípio de gestão importante para as empresas. Profissionais mais jovens trazem novas ideias, colocam em xeque processos anacrônicos e ajudam a evitar que a empresa envelheça e perca o contato com as mudanças em seu ambiente de negócios. A renovação, realizada na medida certa, traz efeitos positivos.
    A juniorização, por ser realizada com o propósito de reduzir custos, compromete a qualidade da gestão e põe em risco o futuro das companhias. Vista como panaceia, evita que a empresa trate de questões mais substantivas, relacionadas ao seu modelo de negócios e às suas práticas de gestão.
    Além disso, a juniorização segue na contramão da demografia. O Brasil está envelhecendo. Nas próximas décadas, as empresas terão de lidar com quadros profissionais cada vez mais maduros. Uma pesquisa recente, realizada pela consultoria PwC e a FGV-Eaesp, instituição à qual este escriba está ligado, procurou avaliar como o mundo corporativo se prepara para o fenômeno. Foram ouvidas mais de cem empresas, de diversos segmentos da economia. Algumas conclusões são preocupantes.
    Em primeiro lugar, menos de 40% das organizações pesquisadas reconhecem que quadros mais maduros podem constituir alternativa à escassez de talentos. Consequentemente, a maioria das empresas não possui mecanismos para atrair e manter tais quadros. Em segundo lugar, as companhias reconhecem: profissionais mais maduros possuem competências valiosas, relacionadas à capacidade de realizar diagnósticos e resolver problemas, além de apresentar maior equilíbrio emocional. Paradoxalmente, elas não contam com modelos de gestão de carreira que facilitem os processos pelos quais tais características poderiam ser mais bem exploradas. Em terceiro lugar, há poucas iniciativas para garantir maior qualidade de vida e para ter quadros mais saudáveis no futuro. Há também poucas ações para acomodar o perfil e as necessidades dos profissionais próximos da aposentadoria.

(Adaptado de: Thomaz Wood Jr., CartaCapital, 21/04/2013,
www.cartacapital.com.br/sociedade/o-tempo-nao-para)

A respeito das estruturas linguísticas do texto acima, julgue os itens seguintes.

Atenção: Para responder às questões de números 8 a 12, considere o texto abaixo.

    A sociedade de consumo se construiu sobre o “visível”, com o desenvolvimento das lojas de departamentos e, depois, dos supermercados, baseando-se neste princípio: mostrar, sugerir, instigar e seduzir. Nas lojas tradicionais, os produtos se encontravam nos fundos da loja e, a pedido do cliente, o vendedor os trazia. As lojas de departamentos foram as primeiras a “mostrar”, conforme Zola, no século XIX, descreveu de forma extraordinária em seus romances.
    Em seguida, os supermercados estenderam esse princípio; as mercadorias são não apenas visíveis, mas também apreensíveis, o consumidor já não precisa do vendedor para se servir. A visibilidade do produto se torna então um fator-chave: para ser vendido, o produto deve ser visto, e, quanto mais é visto, mais é vendido, as vendas das prateleiras que estão no nível dos olhos do comprador são superiores àquelas dos outros níveis.
    Conforme John Berger, no livro Modos de Ver: “em nenhuma outra forma de sociedade na história houve tal concentração de imagens, tal densidade de mensagens visuais”. A exibição dos produtos foi acompanhada de um fluxo de imagens destinado a facilitar seu escoamento: a publicidade invadiu as revistas, as ruas, a televisão e agora a tela do computador.

(Adaptado de TISSIER-DESBORDES, Elisabeth. Consumir
para ser visto: criação de si ou alienação?, São Paulo,
Fap-Unifesp, p. 227-228)

Atenção: Para responder às questões de números 1 a 7, considere o texto abaixo.

    Introduzido no Brasil nos primeiros anos de vida republicana, o velho e bretão football foi apropriado por toda a sociedade e, sendo rebatizado no Brasil como “futebol”, virou uma paixão nacional e um acontecimento festejado e amado pelo povo.
    Embora tivesse a chancela colonial de tudo o que vinha de fora, o futebol sofreu muitos ataques em nome de um nacionalismo que se pensava frágil como porcelana. E, no entanto, canibalizamos e digerimos o “football”, roubando-o dos ingleses. Hoje, há um estilo brasileiro de jogar e produzir esse esporte. De elemento capaz de desvirtuar, ao lado da música e do cinema americanos, o estilo de vida e a língua pátria, o futebol acabou servindo como um instrumento básico de reflexão sobre o Brasil. O sucesso futebolístico foi o nosso primeiro instrumento de autoestima diante dos países “adiantados” e inatingíveis.
    Como prova do imprevisível destino das coisas sociais, o futebol não veio confirmar a dominação colonial. Pelo contrário, ele nos fez colonizadores.
    A relação entre povo e futebol tem sido tão profunda e produtiva por aqui, que muitos brasileiros se esquecem de que o futebol foi inventado na Inglaterra e pensam que ele é, como o samba e a feijoada, um produto brasileiro. Provavelmente, conforme muitos têm acentuado, porque é uma atividade que indubitavelmente promove sentimentos básicos de identidade individual e coletiva entre nós.
    Talvez o futebol possa ser tudo isso porque ele é um esporte dotado de uma vocação complexa que permite entendê-lo e vivê-lo simultaneamente de muitos pontos de vista. Assim, embora o futebol seja uma atividade moderna, um espetáculo pago, produzido e realizado por profissionais da indústria cultural, ele, não obstante, também orquestra componentes cívicos básicos, identidades sociais importantes, valores culturais profundos e gostos individuais singulares. O seu maior papel foi o de ensinar democracia. Foi o de revelar com todas as letras que não se ganha sempre e que o mundo é instável como uma bola. Perder e vencer, ensina o futebol, fazem parte de uma mesma moeda.

(Adaptado de DAMATTA, Roberto. Trechos dos ensaios “O
futebol como filosofia” e “Antropologia do óbvio”. Disponíveis em
estadao.com.br e usp.br/revistausp. Acesso em 10/05/2014)