Questões de Concurso

O tempo não para

    O processo é conhecido. Os custos crescem, os competidores avançam, e os acionistas querem resultados. Saída: renovar os quadros. Leia-se: livrar-se dos funcionários mais velhos e caros, contratar jovens efebos, com muita vontade e pequeno salário. Dito e feito. Então, o trabalho emperra, os clientes reclamam, mas a planilha de custos fala mais alto. Assim tem sido: a cada crise, interna ou externa, as empresas rejuvenescem seus quadros. Alguns observadores batizaram o processo de “juniorização”.
    Renovar sistematicamente os quadros é um princípio de gestão importante para qualquer empresa. Profissionais mais jovens trazem novas ideias, colocam em xeque processos anacrônicos e ajudam a evitar que a empresa envelheça e perca o contato com as mudanças em seu ambiente de negócios. A renovação, realizada na medida certa, traz efeitos positivos.
    A juniorização, por sua vez, quando realizada com o propósito de reduzir custos, compromete a qualidade da gestão e põe em risco o futuro das companhias. Vista como panaceia, evita que a empresa trate de questões mais substantivas, relacionadas ao seu modelo de negócios e às suas práticas de gestão.
    Além disso, a juniorização segue na contramão da demografia. O Brasil está envelhecendo. Nas próximas décadas, as empresas terão de lidar com quadros profissionais cada vez mais maduros. Uma pesquisa recente, feita pela consultoria PwC e a FGV-Eaesp, procurou avaliar como o mundo corporativo busca adequação para essa realidade. Foram ouvidas mais de cem empresas, de diversos segmentos da economia. Algumas conclusões são preocupantes.
    Em primeiro lugar, menos de 40% das organizações pesquisadas reconhecem que quadros mais maduros podem constituir alternativa para a escassez de talentos, problema hoje de centenas de corporações brasileiras que estão freando seus planos de crescimento.
    Em segundo lugar, as companhias reconhecem: profissionais mais maduros possuem competências valiosas, relacionadas à capacidade de realizar diagnósticos e resolver problemas, além de apresentarem maior equilíbrio emocional. Paradoxalmente, essas companhias não contam com modelos de gestão de carreira que facilitem os processos pelos quais tais características poderiam ser mais bem exploradas.

(Thomaz Wood Jr, Carta Capital, 17.04.2013. Adaptado)

K. Anders Ericsson, sueco grandalhão, barbudo e entusiástico, é professor de Psicologia na Florida State University, na qual recorre à pesquisa empírica para determinar o quanto do talento é "natural" e o quanto é adquirido. Conclusão: o atributo que em geral denominamos "talento bruto" é muito superesti­mado. "Muita gente acha que as pessoas nascem com limitações inatas", diz. "Mas dispomos de muito poucas evidências concretas de que alguém seja capaz de alcançar qualquer espécie de desempenho excepcio­nal sem se dedicar ao autoaperfeiçoamento". Ou, em outros termos, a excelência - no futebol, no piano, na cirurgia ou em programação de computadores - quase sempre é conquistada, não inata.

E é verdade, como sua avó sempre lhe dizia, que a prática realmente faz a perfeição. Mas não só a prática desordeira, ao acaso. O domínio de uma área, a mes­tria, decorre do que Ericsson denomina "prática delibe­rada", o que significa mais que tocar ao piano a escala de C menor 100 vezes ou treinar saques de tênis até deslocar o ombro. A prática deliberada tem três com­ponentes básicos: definição de objetivos específicos, obtenção de feedback imediato e concentração tanto em técnicas quanto em resultados.

As pessoas que se tornam excelentes em determinada área nem sempre são as mesmas que parecem "super­dotadas" quando crianças ou jovens. Isso sugere que, quando se trata de escolher o que fazer na vida, as pessoas devem fazer o que amam - sim, sua avó tam­bém lhe disse isso - porque, se você não amar o que faz, dificilmente se empenhará o suficiente para ser bom no que faz.

LEVITT, Steven D.; DUBNER, Stephen J. Super Freakonomics. O lado oculto do dia a dia. Trad. Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010, p.56-57. (adaptado)

K. Anders Ericsson, sueco grandalhão, barbudo e entusiástico, é professor de Psicologia na Florida State University, na qual recorre à pesquisa empírica para determinar o quanto do talento é "natural" e o quanto é adquirido. Conclusão: o atributo que em geral denominamos "talento bruto" é muito superesti­mado. "Muita gente acha que as pessoas nascem com limitações inatas", diz. "Mas dispomos de muito poucas evidências concretas de que alguém seja capaz de alcançar qualquer espécie de desempenho excepcio­nal sem se dedicar ao autoaperfeiçoamento". Ou, em outros termos, a excelência - no futebol, no piano, na cirurgia ou em programação de computadores - quase sempre é conquistada, não inata.

E é verdade, como sua avó sempre lhe dizia, que a prática realmente faz a perfeição. Mas não só a prática desordeira, ao acaso. O domínio de uma área, a mes­tria, decorre do que Ericsson denomina "prática delibe­rada", o que significa mais que tocar ao piano a escala de C menor 100 vezes ou treinar saques de tênis até deslocar o ombro. A prática deliberada tem três com­ponentes básicos: definição de objetivos específicos, obtenção de feedback imediato e concentração tanto em técnicas quanto em resultados.

As pessoas que se tornam excelentes em determinada área nem sempre são as mesmas que parecem "super­dotadas" quando crianças ou jovens. Isso sugere que, quando se trata de escolher o que fazer na vida, as pessoas devem fazer o que amam - sim, sua avó tam­bém lhe disse isso - porque, se você não amar o que faz, dificilmente se empenhará o suficiente para ser bom no que faz.

LEVITT, Steven D.; DUBNER, Stephen J. Super Freakonomics. O lado oculto do dia a dia. Trad. Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010, p.56-57. (adaptado)

K. Anders Ericsson, sueco grandalhão, barbudo e entusiástico, é professor de Psicologia na Florida State University, na qual recorre à pesquisa empírica para determinar o quanto do talento é "natural" e o quanto é adquirido. Conclusão: o atributo que em geral denominamos "talento bruto" é muito superesti­mado. "Muita gente acha que as pessoas nascem com limitações inatas", diz. "Mas dispomos de muito poucas evidências concretas de que alguém seja capaz de alcançar qualquer espécie de desempenho excepcio­nal sem se dedicar ao autoaperfeiçoamento". Ou, em outros termos, a excelência - no futebol, no piano, na cirurgia ou em programação de computadores - quase sempre é conquistada, não inata.

E é verdade, como sua avó sempre lhe dizia, que a prática realmente faz a perfeição. Mas não só a prática desordeira, ao acaso. O domínio de uma área, a mes­tria, decorre do que Ericsson denomina "prática delibe­rada", o que significa mais que tocar ao piano a escala de C menor 100 vezes ou treinar saques de tênis até deslocar o ombro. A prática deliberada tem três com­ponentes básicos: definição de objetivos específicos, obtenção de feedback imediato e concentração tanto em técnicas quanto em resultados.

As pessoas que se tornam excelentes em determinada área nem sempre são as mesmas que parecem "super­dotadas" quando crianças ou jovens. Isso sugere que, quando se trata de escolher o que fazer na vida, as pessoas devem fazer o que amam - sim, sua avó tam­bém lhe disse isso - porque, se você não amar o que faz, dificilmente se empenhará o suficiente para ser bom no que faz.

LEVITT, Steven D.; DUBNER, Stephen J. Super Freakonomics. O lado oculto do dia a dia. Trad. Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010, p.56-57. (adaptado)