Questões de Concurso

Imagens da História

O livro Revoluções, organizado por Michel Löwy, de 500 páginas, é um terrível e fascinante painel da história dos séculos XIX e XX. "As fotos de revoluções revelam ao olhar do observador uma qualidade mágica ou profética que as torna sempre atuais, subversivas", escreve o organizador. Você pode multiplicar por 10 o surrado clichê de que uma imagem vale por mil palavras, quando o assunto são revoluções políticas, e o professor Löwy dá razões para tanto: "É claro que as fotografias não podem substituir o historiador, mas elas captam o que nenhum texto escrito pode transmitir: certos rostos, certos gestos, certas situações, certos movimentos. A fotografia possibilita que se veja, de modo concreto, o que constituiu o espírito singular de cada revolução". A foto das usinas Krupp, continua o pesquisador, não acrescenta nada, mas o senhor Krupp cumprimentando Hitler, em companhia de outros industriais e banqueiros, é um documento fascinante sobre a cumplicidade entre capitalistas alemães e nazistas.

(Adaptado de Carlos Haag, PESQUISA Fapesp, no 167)

No tempo dos trens

    Parodiando o grande poeta que escreveu - Havia manhãs, naquele tempo -, quero registrar: havia trens naquele tempo. E havia as estações de trem, e as viagens de trem, antes que alguém decidisse extinguir o transporte ferroviário em benefício do rodoviário. Nada quero ajuizar sobre a justeza econômica ou o equívoco técnico dessa medida; o que posso garantir é que a poesia da vida saiu perdendo. Pois não me venham comparar o prosaísmo de uma viagem de ônibus com os devaneios de uma viagem de trem.
    Em primeiro lugar, os trens brasileiros, ao contrário dos japoneses, não tinham pressa: a vapor, a diesel ou mesmo elétricas, nossas locomotivas permitiam que os passageiros fossem contemplando com calma a paisagem, e às vezes até simulavam algum defeito, só para que todos pudessem esticar as pernas numa estação perdida no meio do caminho. As estações, com sua arquitetura padronizada, eram recantos sombreados de onde se avistava a pracinha de uma vila ou a torre da igreja.
    Depois, é preciso considerar que a vida dentro dos trens também era outra. As pessoas passeavam tranquilamente pelo corredor, puxavam conversa em rodinhas, ou estacionavam nas plataformas de ligação entre os vagões, tomando um ventinho no rosto - prazer tanto maior porque proibido. Sem falar na possibilidade de um luxo - um carro-restaurante - onde se sentava para uma refeição, um lanche, uma cerveja.
    Para que pressa? Havia mais tempo para não se fazer nada, naquele tempo. O ritmo dos trens influía no dos negócios, no das providências burocráticas, até no dos amores: esperavase mais para dar e receber um beijo, ou então para sofrer uma despedida. Nesse caso, havia mais tempo para aliviar uma frustração, repensar na vida. Sem pressa, nossos trens gostavam de deixar a gente viver em paz.
Se um dia houver uma reversão em nossos meios de transporte e ressuscitarem as viagens de trem, me avisem, que eu virei correndo do outro mundo para garantir um lugar à janela.

(Expedito Trancoso, inédito)

    Nos últimos dez anos, uma questão importante para o gestor público brasileiro é como os conceitos e instrumentos mercadológicos, voltados à visão de fora para dentro das organizações e à satisfação do cliente, podem ser aplicados ao cenário do serviço público.
    O mito da cultura da administração pública ainda ocupa o lugar de grande obstáculo para a implementação de novas práticas de trabalho. A burocracia permanece ainda, em muitos casos, como fator preponderante na orientação dos trabalhos. Se, por um lado, notam-se avanços importantes na direção da modernização − e-gov, sistemas administrativos informatizados, pregão eletrônico, etc. − por outro, mantêm-se características extremamente superadas e obsoletas − os eternos carimbos, a formalização exagerada dos procedimentos, as idas e vindas de documentos, etc. [...]
    É óbvio que, ainda por algum tempo, muitos dos instrumentos utilizados atualmente pelo gestor público continuarão existindo, mas podem assumir novos significados e formatos mais adequados às exigências do contexto. Assim, as figuras de autoridade, os valores dominantes, as normas de comportamentos, o sistema de incentivos e as sanções devem unir-se para influenciar as pessoas na direção de atingir resultados com maior qualidade.

(BRITO, Alberto; et al. Gestão Estratégica. In: OLIVEIRA, Lais Macedo; GALVÃO, Maria Cristina Costa Pinto. Desenvolvimento Gerencial na Administração Pública do Estado de São Paulo.2. ed. São Paulo: FUNDAP: Secretaria de Gestão Pública, 2009. p.109)

    Marajó, ilha indecisa, ora terra ora água. No inverno, platôs ficam cercados por um tapete aquático que recobre dois terços da superfície. A arte pré-cabralina deixou ali a mais bela representação de nossa arqueologia, as igaçabas: urnas cinerárias. No início do século XIX, as peças começaram a aflorar sob os cascos dos búfalos nas pastagens. Causaram admiração e motivaram seu estudo.
    A civilização marajoara rivalizaria com outras civilizações ameríndias nas manifestações artísticas, como pintura corporal, modelagem de barro, cestaria, adornos de plumas. Mas o terreno de Marajó, extremamente úmido e sujeito a inundações, afogou essa identidade cultural. Restou, sobretudo, a cerâmica, em particular a ritual − as igaçabas; os traços simétricos e harmoniosos as definem como arte geométrica ou estilizada.
    A prova de que os índios davam grande importância às urnas é que as enterravam em monumentais aterros. As igaçabas revelam a presença de ornamentos pessoais de belíssima feitura: vasilhames, machados de pedra e, nas urnas que continham cinzas de índias, tangas de cerâmica, únicas no mundo, e muiraquitãs.
    Pesquisadores compõem pouco a pouco a história da civilização marajoara. Decifram mistérios que envolvem as relíquias da cultura que se desenvolveu durante mil anos, de 400 a 1400 de nossa era.

* muiraquitã − artefato talhado em pedra (em jade, pela cor esverdeada) ou em madeira, representando pessoas ou animais, ao qual são atribuídas qualidades sobrenaturais de amuleto.

(Heitor e Silvia Reali. Brasil. Almanaque de cultura popular. São Paulo: Andreato comunicação e cultura, n.73, abril de 2005. p.15, adaptado)

    Liderança é uma palavra frequentemente associada a feitos e realizações de grandes personagens da história e da vida social ou, então, a uma dimensão mágica, em que algumas poucas pessoas teriam habilidades inatas ou o dom de transformar-se em grandes líderes, capazes de influenciar outras e, assim, obter e manter o poder.
    Os estudos sobre o tema, no entanto, mostram que a maioria das pessoas pode tornar-se líder, ou pelo menos desenvolver consideravelmente as suas capacidades de liderança.
    Paulo Roberto Motta diz: "líderes são pessoas comuns que aprendem habilidades comuns, mas que, no seu conjunto, formam uma pessoa incomum". De fato, são necessárias algumas habilidades, mas elas podem ser aprendidas tanto através das experiências da vida, quanto da formação voltada para essa finalidade.
    O fenômeno da liderança só ocorre na interrelação; envolve duas ou mais pessoas e a existência de necessidades para serem atendidas ou objetivos para serem alcançados, que requerem a interação cooperativa dos membros envolvidos. Não pressupõe proximidade física ou temporal: pode-se ter a mente e/ou o comportamento influenciado por um escritor ou por um líder religioso que nunca se viu ou que viveu noutra época. [...]
    Se a legitimidade da liderança se baseia na aceitação do poder de influência do líder, implica dizer que parte desse poder encontra-se no próprio grupo. É nessa premissa que se fundamenta a maioria das teorias contemporâneas sobre liderança.
    Daí definirem liderança como a arte de usar o poder que existe nas pessoas ou a arte de liderar as pessoas para fazerem o que se requer delas, da maneira mais efetiva e humana possível. [...]

(Augusta E.E.H. Barbosa do Amaral e Sandra Souza Pinto. Gestão de pessoas, in Desenvolvimento gerencial na Administração pública do Estado de São Paulo, org. Lais Macedo de Oliveira e Maria Cristina Pinto Galvão, Secretaria de Gestão pública, São Paulo: Fundap, 2. ed., 2009, p.290 e 292, com adaptações)