estudo de caso.

autoestudo.

desempenho de papel.

treinamento vestibular.

aprendizagem instrumental.

o diagnóstico e identificação do problema real tornam-se tarefas caras e complexas. Isso faz com que muitos empresários, diante de um problema não esclarecido, optem por soluções-padrão, encontradas no mercado ou dentro da própria empresa, que nem sempre se adequam a seu caso específico.

aquilo que foi identificado como problema é um exemplo de desarticulação estratégica tão evidente, como fechar um contrato de longo prazo com um fornecedor de pregos quando, por força de mercado, se está passando a construir artigos de metal em vez de madeira.

a cúpula da empresa, apesar de investir, não acredita muito na eficiência e nos resultados do investimento e, portanto, dá pouca credibilidade ao processo, emperrando assim a mudança.

a falta de qualificação dos profissionais da área de treinamento e desenvolvimento da empresa não consegue articular com a cúpula da organização de forma tal a sensibilizarem quanto à importância do investimento em treinamento e desenvolvimento.

a cúpula da empresa tem uma visão limitada sobre a importância dos programas de treinamento, principalmente aqueles que exigem a mudança de atitude. Na verdade, os administradores dão importância somente aos programas de treinamento operacionais que, em sua visão, trazem resultados mais imediatos para a organização.

se houve ou não mudanças significativas dos participantes do treinamento quando do retorno ao trabalho.

o nível de aprendizagem obtido pelo participante do treinamento para com os conteúdos aplicados.

em que medida o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização.

a percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material instrucional e aplicabilidade.

o nível de satisfação dos treinandos para com os objetivos de aprendizagem propostos e dos resultados efetivos que podem gerar mudanças de comportamento quando do retorno ao trabalho, pós treinamento.

das competências emocionais; das competências organizacionais; das condições de trabalho; dos resultados do processo de avaliação de desempenho.

das atividades que compõem a tarefa; das responsabilidades do executante da tarefa; das condições de trabalho e riscos; e dos conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas.

da descriçãatilde;o detalhada dos cargos; da análise dos acidentes de trabalho; do resultado da pesquisa de clima e da análise das competências gerais.

da descrição detalhada dos cargos; da análise do resultado dos últimos treinamentos aplicados quanto à satisfação dos funcionários frente à aplicabilidade do aprendido; do processo de avaliação de desempenho e do resultado da pesquisa de clima quanto à satisfação para com o trabalho realizado.

das competências emocionais; das competências organizacionais; da análise dos resultados dos treinamentos aplicados no ano anterior e dos objetivos de aprendizagem operacional.

técnicas que indicarão os fatores que devem ser melhorados para a prática das competências.

emocionais que auxiliarão a empresa em alcançar suas metas de longo prazo.

essenciais necessárias ao sucesso da organização.

relacionais que exige a capacidade de cada colaborador melhor integrar-se ao seu trabalho, ao ambiente externo e à empresa.

bidimensionais que exercem forte influência para obtenção dos resultados corporativos.