o Programa de Preparação para a Aposentadoria pode facilitar o bem-estar dos futuros aposentados, pois sobrevaloriza os aspectos positivos e camufla qualquer possível reflexão sobre os aspectos negativos da transição do trabalho ao não trabalho.

é a oportunidade para a Psicologia trabalhar o desenvolvimento do controle social, do eugenismo e atuar consonante às políticas do biopoder, propondo o modelo da Melhor Idade como referência para a velhice. O bem-estar dos aposentados representa, sem dúvida, um saldo positivo para toda a sociedade, pois elimina possibilidades de doença e, por sua vez, acaba se revertendo em economia para os serviços de saúde, quer públicos, quer privados.

é a oportunidade para o trabalhador, em processo de aposentadoria, receber informações e para a adoção de práticas e estilos de vida que promovam a saúde. É também o momento para (re)construir o projeto de vida a curto, médio e longo prazos, priorizando os seus interesses e as atitudes que precisa tomar para realizar seus projetos pessoais e familiares.

a Política Nacional do Idoso, através da Lei nº 8.080/1998, propõe a criação e a manutenção de programas de preparação para aposentadoria nos setores público e privado, com antecedência mínima de cinco anos antes do afastamento. Já o Estatuto do Idoso, por meio da Lei nº 10.741/2012, estimula programas dessa natureza, ressaltando que devem ser realizados, preferencialmente, com antecedência mínima de três anos, com o intuito de estimular o pré-aposentado a realizar novos projetos sociais conforme seus interesses, esclarecendo também seus direitos sociais.

os Programas de Preparação para a Aposentadoria devem ter cunho terapêutico para favorecerem a elaboração da finitude da vida e possibilitar que os pré-aposentados compreendam como viver isentos de identidade no pós-rompimento ao trabalho e resignarem-se frente à impossibilidade futura de gozar de qualidade de vida na velhice.

É um fenômeno que constitui a cultura organizacional, como preceitos, caráter e tecnologia.Todavia, por seu caráter profundo (constituir os pressupostos básicos), pouco influencia nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização.

Mudanças no clima organizacional são mais profundas e levam mais tempo para acontecer, visto que dependem da redefinição da missão, visão de futuro e valores da organização.

O clima organizacional pode ser considerado um fenômeno simples, pois é composto por apenas uma variável: estrutura ergonômica física adequada.

É classificado em: clima desumano, no qual há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, burocráticas em que os resultados podem levar a punições e/ou demissões; clima tenso, no qual é dada excessiva importância à tecnologia; e clima de lazer e confiança, no qual existe plena aceitação dos afetos e o descuido dos preceitos e do trabalho não é mal visto.

A pesquisa do clima organizacional pode ser considerada como um instrumento que, aplicado de forma consciente e metódica, tem condições de assegurar consistência em quase todas as mudanças institucionais que busquem eficiência, eficácia e qualidade.

As competências técnicas são: criatividade, flexibilidade, foco no jurisdicionado, foco em resultados, organização, planejamento, liderança entre outras. São dificilmente identificadas e mensuradas nos currículos.

As competências interpessoais são definidas como tudo o que o profissional precisa saber para desempenhar sua função, por exemplo, idiomas, sistemas de computação, ferramentas etc.

Competência é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, o qual pode ser medido segundo padrões preestabelecidos e que não pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento, logo se refere a categorias inatas.

A gestão por competências proporciona definições claras sobre as necessidades que precisam ser atendidas na área de gestão de pessoas, as quais são derivadas das estratégias corporativas. Sua implantação favorece o surgimento de uma nova mentalidade na organização, trazendo clareza a respeito da necessidade de que o desempenho dos funcionários seja constantemente avaliado e redirecionado. A tendência é que, com isso, o clima organizacional seja mais afetado por receios a respeito das consequências geradas pela avaliação de desempenho.

A gestão do desempenho por competências representa uma forma eficaz de identificar o potencial e o estágio atual de desenvolvimento dos funcionários, estimulando-os a assumirem a responsabilidade pela busca da excelência. Uma das premissas básicas da avaliação do desempenho por competências é a de que o indivíduo tem capacidade para identificar as competências que possui, verificando seus pontos fortes e fracos, tendo em vista suas necessidades profissionais. Uma vez que esteja consciente sobre a relação entre as necessidades relacionadas ao cargo que ocupa e as competências que precisa manifestar, o indivíduo terá maior facilidade para avaliar-se e para aceitar feedbacks oferecidos por outras pessoas. Isso porque a avaliação estará centrada em fatores mais objetivos.

O conflito não possui funções positivas, logo que rompe o equilíbrio da rotina, mobiliza energia latente do sistema, desafia acomodação de ideias e posições violentando o status quo alvitrado pela cultura organizacional, levando, necessariamente, a elevados índices de estresse organizacional e declínio produtivo.

No âmbito do pequeno grupo ou equipe, as táticas de luta/fuga (competição, confrontação, evasão e repressão) são as mais usadas e as que promovem resultados mais satisfatórios na resolução de conflitos, pois proporcionam, dialogicamente, contraposição opiniões, valores e ideias.

A tática de repressão traduz-se no uso da força para aniquilar o conflito. A figura de autoridade determina que os litigantes cessem a disputa e proíbe manifestações a respeito, sob pena de aplicar punições caso insistam em prosseguir em debate/rixa. Diante da ameaça de penalidade imposta pelo detentor do poder, as partes em discórdia reprimem suas emoções, abstêm-se de discutir, controlam expressões comportamentais e eliminam o conflito.

Uma das táticas de luta/fuga é a confrontação. Esta exige maior habilidade interpessoal de negociação entre as partes em conflito e de quem eventualmente participar como mediador. Este é alguém que goza da confiança de ambas as partes e funciona como elemento de juízo, que se propõe a acompanhar, escutar, apoiar os esforços dos membros em desacordo e interferir no mérito da discussão, conforme os valores e normas propostos pela instituição.

Na negociação, que é considerada uma tática de diálogo, uma parcela do processo é dedicada à clarificação da posição de cada participante para que possa haver compreensão dos pontos de vista e das condutas de cada sujeito em litígio (denomina-se fase de diferenciação do diálogo: em que as diferenças de percepção, preconceitos, ideias e sentimentos são expressas). Quando cada um já conhece a versão e os ‘fatos’ do outro é que se pode iniciar a apresentação de propostas de reformulação da situação, por meio da discussão das alternativas convenientes e aceitáveis para ambos.

Para Warren Bennis, a presença do líder é importante para a eficácia das organizações, para as frequentes turbulências e mudanças do ambiente e para a integridade das instituições. O exercício da autoridade seria suficiente em épocas de estabilidade, mas, para um ambiente em constante transformação, é necessária a presença de uma liderança, pois é a força incentivadora e direcionadora que torna possível o desenvolvimento e a permanência das organizações nesse contexto.

Warren Bennis propõe uma liderança que tenha a capacidade de se moldar com rapidez pelo posicionamento do líder diante das situações e com seguidores mais ativos e responsáveis perante as atividades do cotidiano. As principais características que os líderes devem possuir são: visão sistêmica, paixão, integridade (autoconhecimento, sinceridade e maturidade), curiosidade e audácia.

Segundo Paulo Roberto Motta, a visão da legitimidade da liderança, com base na aceitação do líder pelo grupo, condiciona considerar que uma boa parte do poder do líder fixa-se no próprio grupo, o que dá fundamento à maioria das teorias contemporâneas sobre a liderança.

Segundo Hersey e Blanchard, a liderança situacional concebe a liderança como um atributo psicossocial complexo diferentemente da consideração de traços ou características de personalidade. Nesse sentido, o líder deve usar apenas um estilo de liderança, uma única forma de influenciar o desempenho de outras pessoas, de modo a garantir a justiça e a equidade. Logo, acredita-se que há um método único e superior para a gestão das pessoas, com os gerentes adaptando seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento dos empregados em cada tarefa específica.

Para Hersey e Blanchard, a liderança situacional é um instrumento que serve para ajudar as pessoas a compartilhar expectativas no seu ambiente, de modo que possam, gradativamente, aprender a supervisionar seu próprio comportamento e tornar as pessoas responsáveis e automotivadas.