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Durante auditoria estratégica, constatou-se que, embora os projetos do portfólio apresentem desempenho satisfatório em prazo e custo, o conjunto não contribui para as metas plurianuais e não há mecanismos formais de cancelamento de iniciativas desalinhadas, sob argumento de eficiência operacional. Diante desse cenário, a situação apresentada evidenciou:
Um órgão público estruturou seu escritório central para gerenciar estrategicamente iniciativas, mas manteve o foco predominante em cronograma, custo e escopo individuais. Não houve análise de balanceamento entre categorias, nem revisão sistemática de aderência ao planejamento estratégico institucional. Os projetos bem executados são mantidos mesmo quando deixam de gerar valor estratégico. De acordo com as distinções conceituais entre gestão de projetos e gestão de portfólio, o equívoco estrutural identificado consistiu na:
Em uma revisão anual do portfólio, após mudanças macroeconômicas e redefinição de prioridades institucionais, o comitê deliberou pela manutenção de projetos com VPL estratégico decrescente, sob o argumento de estarem “90% executados fisicamente”, desconsiderando análise prospectiva de valor e realocação ótima de recursos escassos. A decisão do comitê evidenciou prevalência de:
Um portfólio apresentava desvio padrão consolidado de 12%. Após a incorporação de novo projeto, o desvio padrão agregado elevou-se para 12,3%. A análise de correlação indica baixa covariância com projetos existentes. Sob a ótica da gestão técnica de riscos em portfólio, fundamentada em variância-covariância, a decisão técnica deveria priorizar o(a):
Um mapeamento foi realizado pela equipe da EMGEPRON e revelou dependência crítica entre entregas intermediárias de cinco projetos estruturantes. A falha de um projeto elevou em 60% a probabilidade de atraso dos demais. De acordo com a gestão de risco de portfólio, o mapeamento foi essencial para:
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