A especialização e a interdependência entre áreas não podem ser caracterizadas como fontes de conflito, pois os grupos que se tornam interdependentes passam a ter muitas oportunidades de auxiliar no trabalho dos outros e nos interesses pessoais dos funcionários.

A gestão dos conflitos interpessoais é facilitada nas organizações públicas brasileiras, dadas as suas especificidades, como a estabilidade de seus servidores.

A moderna abordagem relacionada à resolução de conflitos considera que estes devem ser evitados, pois suas consequências sobre as interações entre as pessoas são nocivas ao ambiente de trabalho.

A dificuldade em lidar com conflitos está no desejo de gerenciá-los, pois a troca ou discussão de ideias e de soluções voltadas para as tarefas não é possível, tendo em vista as diferenças de expectativas dos envolvidos.

A maioria dos conflitos organizacionais surge das relações de poder — permeadas pela desigualdade, dependência ou controle — e nem sempre esses conflitos são explicitados, podendo ser encobertos por razões superficiais.

A remuneração deve utilizar esquemas mais estáveis dentro de uma política de padronização dos desempenhos, uma vez que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de incentivos.

A gestão de recompensas e reconhecimentos que trabalham com cargos alocados por funções e por área proporciona flexibilidade, o que incentiva a multifuncionalidade.

A gestão de recompensas e reconhecimentos que trabalham com eixos de carreiras envolve a descrição de níveis de complexidade mais estáveis e abrangentes, o que dificulta a flexibilidade funcional, pois as pessoas se restringem ao que deveriam fazer.

A recompensa com foco em competências deve dar ênfase às entregas, ou ao valor agregado pelas pessoas, que devem ser coerentes com a complexidade do cargo e avaliadas por meio das competências requeridas pela organização, estabelecendo padrões de diferenciação.

Podem ser utilizados três tipos de benefícios: os de apoio, que envolvem planos de previdência social; os de complementação, que envolvem a assistência à educação, serviços de lazer, financeiros e jurídicos, auxílio-transporte, assistência a compras; e os de serviços, que abrangem o seguro de vida e de saúde.

A identificação das competências organizacionais e humanas deve ser feita por meio da análise de missão, visão e objetivos da organização, ao passo que a coleta de dados pode ser realizada por meio de entrevista, observação ou questionário.

O desenvolvimento de competências envolve a estruturação de um plano de capacitação que deve ser formulado após o servidor ingressar na carreira, podendo abranger desde treinamentos estruturados até visitas técnicas a outras organizações.

A avaliação de competências realizada por diversas pessoas traz maior probabilidade de erros e distorções. Por isso, ao ser realizada apenas pela chefia imediata, ela torna-se mais fidedigna.

O diagnóstico do mapeamento é um processo que deve acontecer esporadicamente, pois deve ser iniciado com a formulação de estratégia, missão, visão e objetivos da organização.

No serviço público, é adequada e viável a seleção focada em competências, uma vez que os candidatos são selecionados por conhecimentos, habilidades e atitudes comportamentais.

A aprendizagem é compreendida como um processo de mudança provocado por estímulos diversos e mediado por emoções que podem provocar mudanças no comportamento do funcionário.

Treinamentos deveriam dar suporte à direção estratégica da organização, e os objetivos deles devem estar alinhados com os objetivos das equipes e das pessoas.

Treinamento e desenvolvimento são caminhos semelhantes para a melhoria das competências nas organizações, pois utilizam técnicas similares e almejam os mesmos objetivos.

A educação pode ser definida como uma somatória de processos gerais de aprendizagem que viabilizam o crescimento do funcionário, e cujo objetivo principal é o preparo desse indivíduo para desempenhar um trabalho mais operacional.

Desenvolver pessoas significa proporcionar-lhes conhecimentos e habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas, por meio de um processo que envolve componentes diferentes do processo educativo.

As entrevistas são melhores preditores do que os testes escritos de aptidão e personalidade.

As técnicas para seleção de pessoas podem incluir entrevistas, exercícios de solução de problemas, discussões de grupo e jogos decisórios de negócios.

O gestor é a pessoa mais adequada para identificar os instrumentos a serem utilizados, pois ele conhece com clareza os papéis que o selecionado assumirá.

Nas organizações públicas, a realização de provas direcionadas à função tem conseguido identificar características pessoais do candidato que são necessárias para uma atuação adequada.

As provas escritas são mais criteriosas para avaliar a inteligência, o nível de motivação e as habilidades interpessoais para cargos gerenciais elevados.