Sobre os atributos criatividade e capacidade de inovação em uma organização dinâmica:

I. A invenção do balão pelos irmãos Montgolfier, no século XVIII, é um exemplo de inovação.

II. Nem sempre a inovação é o resultado da criação de algo totalmente novo mas, com muita frequência, é o resultado da combinação original de coisas já existentes.

III. Uma organização que estimula a criatividade valoriza, acima de tudo, a disciplina, a pontualidade, a economia, a racionalidade e a ordem.

IV. Criatividade é a habilidade de aplicar soluções criativas e valiosas a problemas e oportunidades, compreendendo também a implementação destas soluções.

V. Inovação é a habilidade de desenvolver novas ideias e de descobrir novas formas de compreender problemas e vislumbrar oportunidades.

Em relação à Adhocracia, expressão da autoria de Alvin Toffler e popularizada por Robert Waterman com o livro "Adhocracy ? The Power to Change":

I. O objetivo da Adhocracia é a identificação de novas oportunidades por meio do incentivo à criatividade individual enquanto caminho para a renovação organizacional.

II. É a estrutura que mais estimula a inovação, pois é a que respeita menos os princípios clássicos de gestão, e especialmente a unidade de comando.

III. Pode ser definida como qualquer forma de organização que conta com todos os procedimentos típicos das organizações burocráticas relacionados com a resolução de problemas e a obtenção de resultados.

IV. Essa estrutura exige uma especialização horizontal reduzida, impedindo a formação de grupos de especialistas em unidades funcionais autônomas.

V. É caracterizada pelo elevado grau de descentralização, além de uma precisa definição de papéis, embora com alguma dificuldade no fluxo de comunicação informal.

Em relação às três visões sobre a gestão de conflitos nas organizações, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento Organizacional.9a ed. São Paulo):

I. De acordo com a visão tradicional, todo conflito é negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicação ou falta de confiança entre as pessoas.

II. A visão interacionista propõe que o conflito pode ser uma força positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo.

III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de abertura e de confiança entre as pessoas, resultante de um fracasso dos administradores em atender às necessidades e às aspirações de seus funcionários.

IV. A principal contribuição da abordagem tradicional é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito, o suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.

V. A abordagem das relações humanas argumenta que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do grupo.

Com relação às características da burocracia segundo Max Weber:

I. Existência de regras abstratas, às quais estão vinculados os detentores do poder, o aparelho administrativo e os dominados define a dominação racional- legal, é o fundamento do modelo burocrático.

II. Toda organização burocrática se baseia na hierarquia, na divisão do trabalho, na separação entre pessoa, cargo e funções exercidas de modo continuado e com base em documentos escritos.

III. O domínio burocrático é legitimado pelo reconhecimento dos poderes e das qualidades excepcionais do chefe, e o seu aparelho consiste, tipicamente, no grupo dos 'discípulos', isto é, dos indivíduos escolhidos pelo chefe entre os membros da comunidade.

IV. A burocracia, segundo Weber, é uma instituição política bem sucedida na medida em que seu quadro administrativo mantenha com êxito a pretensão ao monopólio efetivo da coação física para a manutenção da ordem vigente.

V. O pessoal empregado por uma estrutura administrativa burocrática submete-se a uma relação contratual e, em virtude de suas específicas qualificações técnicas, é recompensado através de um salário estipulado em dinheiro, tem uma carreira regulamentada e considera o próprio trabalho como uma ocupação em tempo integral.

Na primeira fase de desenvolvimento das teorias da administração predominaram as abordagens mecanicistas, como as de Taylor e Fayol. Com relação às abordagens que criticaram esses paradigmas:

I. A Teoria Comportamental afirma, em oposição às abordagens Clássica e Científica, que os conflitos entre objetivos individuais e organizacionais não são incontornáveis e podem ser evitados através de técnicas de condicionamento.

II. Ao contrário da Teoria Clássica de Fayol, a Teoria dos Sistemas enfatiza uma visão anatômica e estrutural da empresa, entendida como uma síntese de diferentes órgãos que compõem a estrutura organizacional.

III. A Teoria das Relações Humanas criticou a Teoria Clássica da Administração, afirmando que trabalhadores em melhores condições psicossociais e emocionais alcançam melhores níveis de produtividade, independentemente das condições físicas e técnicas.

IV. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional rejeita a ênfase na remuneração como única motivação do trabalhador e propôs novos modelos de gestão que compatibilizassem objetivos individuais e organizacionais.

V. Em contraposição às teorias Clássica e Científica, a Teoria da Contingência afirma que existe uma relação de dependência entre as condições ambientais e as técnicas gerenciais adequadas a cada objetivo organizacional.